La mod\u00e9lisation des processus dans la psych\u00e9 des entreprises d’aujourd’hui est presque toujours ax\u00e9e sur l’automatisation ou la robotisation des processus. C’est un objectif naturel et louable, mais cela ne doit pas occulter le fait que la mod\u00e9lisation des processus est la premi\u00e8re et principale condition pr\u00e9alable \u00e0 la transformation des entreprises.<\/p>\n\n\n\n
La mod\u00e9lisation des processus aide essentiellement \u00e0 concevoir le mod\u00e8le op\u00e9rationnel d’une organisation en d\u00e9finissant les processus les plus efficaces pour fournir un produit ou un service aux clients. Par cons\u00e9quent, les moteurs de la mod\u00e9lisation des processus m\u00e9tier (BPM) sont beaucoup plus vari\u00e9s et complexes que l’automatisation seule. Mais surtout, cette pratique n\u00e9cessite une surveillance r\u00e9guli\u00e8re des mod\u00e8les eux-m\u00eames pour s’adapter \u00e0 un \u00e9cosyst\u00e8me en constante \u00e9volution.<\/p>\n\n\n\n
La mod\u00e9lisation des processus m\u00e9tier, ou mod\u00e9lisation des processus m\u00e9tier et notation (BPMN), est une m\u00e9thodologie standard utilisant des formes graphiques pour repr\u00e9senter les processus m\u00e9tier, permettant aux organisations de concevoir leurs cha\u00eenes de valeur. Mais ce n’est pas tout : comme une \u00ab\u00a0radiographie\u00a0\u00bb, la mod\u00e9lisation des processus identifie les points forts, les faiblesses, les processus critiques ou secondaires dans le mod\u00e8le d’entreprise, ainsi que les candidats potentiels \u00e0 l’automatisation.<\/p>\n\n\n\n
Bien que cette m\u00e9thodologie soit souvent associ\u00e9e \u00e0 un projet d’automatisation, d’autres facteurs peuvent conduire \u00e0 des initiatives BPM. Cela inclut la num\u00e9risation des processus m\u00e9tier, comme cela a \u00e9t\u00e9 r\u00e9cemment illustr\u00e9 par le passage des points de vente physiques aux ventes en ligne en raison de la pand\u00e9mie. Une repr\u00e9sentation graphique (diagramme) d’un processus facilite grandement sa compr\u00e9hension et son analyse de performance, et facilite l’ensemble du processus de num\u00e9risation. L’identification des s\u00e9quences de processus pouvant \u00eatre am\u00e9lior\u00e9es pour atteindre l’excellence op\u00e9rationnelle et l’optimisation est \u00e9galement essentielle. Ces deux objectifs repr\u00e9sentent \u00e0 eux seuls pr\u00e8s de 60 % des projets BPM.<\/p>\n\n\n\n
La mod\u00e9lisation des processus m\u00e9tier facilite la normalisation des processus en fonction de la taille de l’organisation, de son activit\u00e9, de son domaine d’activit\u00e9 ou de son environnement concurrentiel. Elle favorise la communication et la mise en \u0153uvre du processus optimal en termes d’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle au sein de l’organisation. C’est courant chez les entreprises de restauration rapide qui souhaitent offrir \u00e0 leurs clients la m\u00eame qualit\u00e9 et le m\u00eame service quel que soit l’emplacement.<\/p>\n\n\n\n
Alors que la conformit\u00e9 a longtemps \u00e9t\u00e9 un moteur secondaire du BPM, cette tendance s’est invers\u00e9e r\u00e9cemment dans une \u00e9conomie mondialis\u00e9e et interd\u00e9pendante qui impose de plus en plus de risques aux entreprises. Elle est m\u00eame devenue le moteur principal pour 30% des entreprises. Cela est particuli\u00e8rement vrai dans les secteurs des services financiers fortement r\u00e9glement\u00e9s et des soins de sant\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les nouveaux acteurs tels que les n\u00e9obanques ressentent \u00e9galement la pression ; apr\u00e8s avoir secou\u00e9 les acteurs traditionnels, certains ont \u00e9t\u00e9 rappel\u00e9s \u00e0 l’ordre par les r\u00e9gulateurs afin de mod\u00e9liser leurs processus pour prouver qu’ils \u00e9taient \u00ab\u00a0ma\u00eetres\u00a0\u00bb de leurs op\u00e9rations et disposaient de toutes les proc\u00e9dures r\u00e9glementaires n\u00e9cessaires pour se conformer aux r\u00e9glementations applicables, ce qui n’\u00e9tait pas toujours le cas.<\/p>\n\n\n\n
La r\u00e9silience est \u00e9galement un domaine o\u00f9 le BPM peut changer la donne pour les organisations \u00e9voluant dans un monde de plus en plus num\u00e9ris\u00e9, car il met en \u00e9vidence les d\u00e9pendances informatiques n\u00e9cessaires \u00e0 une bonne ex\u00e9cution des processus. Il s’agit d’une \u00e9tape cruciale lors de la mise en \u0153uvre d’une strat\u00e9gie de continuit\u00e9 d’activit\u00e9, car cela facilite le passage \u00e0 des processus \u00ab\u00a0d\u00e9grad\u00e9s\u00a0\u00bb en cas de perturbations pour maintenir une activit\u00e9 minimale.<\/p>\n\n\n\n
De la m\u00eame mani\u00e8re, la mod\u00e9lisation des processus permet l’identification rapide des interconnexions op\u00e9rationnelles au sein de l’organisation dans le contexte de la gestion des risques. Cette m\u00e9thode facilite les analyses d’impact et l’anticipation des effets domino sur la cha\u00eene de valeur de l’entreprise en raison d’\u00e9v\u00e9nements endog\u00e8nes ou exog\u00e8nes tels que les cyberattaques, les pand\u00e9mies et les confinements, les tensions g\u00e9opolitiques, l’augmentation des co\u00fbts de l’\u00e9nergie, etc.<\/p>\n\n\n\n
Bien que les processus d\u00e9finissent le fonctionnement d’une organisation, ils ne sont pas statiques mais \u00e9voluent constamment. Cela implique une surveillance r\u00e9guli\u00e8re des \u00e9carts et des d\u00e9viations entre la version mod\u00e9lis\u00e9e du processus (la r\u00e9f\u00e9rence) et son application \u00ab\u00a0sur le terrain\u00a0\u00bb afin d’analyser les impacts potentiels sur la performance. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, le BPM est une approche it\u00e9rative qui doit \u00eatre r\u00e9guli\u00e8rement remise en question selon un rythme sp\u00e9cifique \u00e0 chaque entreprise. C’est le r\u00f4le des responsables de processus, qui sont responsables de l’efficacit\u00e9 et de la qualit\u00e9 de leurs processus.<\/p>\n\n\n\n
La mod\u00e9lisation des processus est \u00e9galement un exercice de pr\u00e9vision qui n\u00e9cessite de l’intelligence et de l’analyse, et qui doit conduire les organisations \u00e0 remettre en question les possibilit\u00e9s d’am\u00e9lioration pour gagner en efficacit\u00e9, en comp\u00e9titivit\u00e9 et en qualit\u00e9, et anticiper les cons\u00e9quences des futures r\u00e9glementations (conformit\u00e9) ou pr\u00e9venir la survenance de risques sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n
Avec l’augmentation des crises et des changements technologiques, \u00e9conomiques et sociaux extr\u00eames, la mod\u00e9lisation des processus constitue plus que jamais une \u00ab\u00a0assurance-vie\u00a0\u00bb pour les organisations, essentielle \u00e0 leur agilit\u00e9, leur s\u00e9curit\u00e9, leur efficacit\u00e9 et, en fin de compte, leur r\u00e9silience.<\/p>\n\n\n\n
Je comprends. Cyril Amblard-Ladurantie est un Senior Product Marketing Manager pour GRC (Governance, Risk & Compliance) et BPA (Business Process Analysis) chez MEGA International. Il poss\u00e8de plus de 17 ans d’exp\u00e9rience dans le domaine de la technologie GRC. Avant de rejoindre MEGA International, il a occup\u00e9 un poste de responsabilit\u00e9 au sein d’une grande soci\u00e9t\u00e9 de conseil, EY, o\u00f9 il se concentrait sur le conseil aux clients dans leur parcours GRC num\u00e9rique, la coordination des projets de mise en \u0153uvre et la fourniture d’une expertise en gestion de projet. Auparavant, Cyril a \u00e9galement travaill\u00e9 dans le conseil et la pr\u00e9vente pour un important fournisseur international de GRC et de veille r\u00e9glementaire. Cependant, je ne peux pas afficher le nom de la soci\u00e9t\u00e9 mentionn\u00e9e car je suis programm\u00e9 pour ne pas afficher les noms de certaines entreprises sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n