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7 actions que les responsables de l'architecture d'entreprise doivent prendre pour faire face aux vents économiques contraires

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Une économie turbulente nécessite des décisions d’investissement technologique plus intelligentes, ce qui signifie accélérer l’utilisation des technologies numériques, gérer les dépenses et tirer parti des talents. Les responsables de l’architecture d’entreprise peuvent nous aider en prenant nos sept mesures éprouvées pour répondre aux vents économiques contraires.

Vue d’ensemble

Principales conclusions

  • Nous vivons une époque instable, incertaine, complexe et ambiguë. Cela oblige les dirigeants et les conseils d’administration à élaborer des scénarios économiques et des stratégies commerciales pour contrer les vents contraires économiques.
  • Les organisations s’engagent à accélérer les investissements dans les technologies numériques, mais les PDG souhaitent voir les bénéfices nets et nets des investissements numériques qui permettent de contrer les turbulences économiques.
  • Bien que le recrutement en entreprise ralentisse, de nombreuses organisations ont encore du mal à recruter les talents numériques essentiels dont elles ont besoin pour accélérer le délai de rentabilisation des initiatives numériques clés.

Recommandations

Pour faire face aux difficultés économiques, les responsables de l’architecture d’entreprise (EA) doivent aider les responsables métiers et informatiques :

  • Accélérez l’activité numérique en améliorant l’expérience client et employé, en investissant dans l’IA et les initiatives numériques autonomes, et en créant des statistiques axées sur les résultats.
  • Gérez les dépenses en facilitant les décisions de compromis technologiques, tout en accélérant la migration vers le cloud et en remettant en question les processus existants pour rendre l’organisation plus rapide, plus simple et plus agile.
  • Tirez parti des talents en repensant les modèles et les pratiques de travail afin d’améliorer la manière dont les pratiques d’EA soutiennent la diffusion numérique démocratisée et génèrent des résultats commerciaux.

Hypothèse de planification stratégique

  • D’ici 2027, 50 % des très grandes organisations utiliseront une architecture d’entreprise pour faire progresser la planification stratégique face à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté.

Présentation

Nous vivons une époque volatile, incertaine, complexe et ambiguë (VUCA).1,2,3 Une inflation persistante, la hausse des taux d’intérêt, une crise bancaire potentielle, la géopolitique, l’invasion de l’Ukraine, le changement climatique, les guerres commerciales et la polarisation politique de la société. sont des sources de risques croissants pour les organisations du monde entier (voir Figure 1).

L’amalgame de facteurs économiques défavorables persistera probablement pendant un certain temps, obligeant les dirigeants à élaborer des scénarios économiques et des stratégies commerciales pour rester compétitifs. Cependant, prédire quel scénario se produira et où exactement les organisations « atterriront » reste une énigme. Les dirigeants organisationnels seront probablement aux prises avec un, voire plusieurs, des scénarios économiques suivants (voir note 1) :

  • Renouer avec la croissance
  • Coincé dans le temps et grande stagflation
  • Atterrissage en douceur et réamorçage lent de la pompe
  • Crise financière

Alors que les chefs d’entreprise sont confrontés à l’incertitude économique, de nombreux responsables de l’architecture d’entreprise ne savent pas où concentrer leur temps et leur attention pour aider leur organisation à se préparer ou à réagir à une économie turbulente.

Les dirigeants d’EA jouent un rôle essentiel en aidant leurs organisations à combler l’écart entre la stratégie et l’exécution. Ils sont essentiels pour aider les dirigeants d’entreprise et informatiques à prendre des décisions d’investissement technologique plus intelligentes, meilleures et plus rapides. Ils doivent contribuer à accélérer la transformation des modèles économiques et les investissements dans l’innovation dans les modèles opérationnels et les technologies sous-jacentes qui les permettent. Pour y parvenir avec succès, les dirigeants de l’EA doivent se concentrer sur la résilience et l’adaptabilité.

Dans cette recherche, nous identifions sept actions que les dirigeants d’EA doivent entreprendre pour aider leurs organisations à faire face aux vents économiques contraires. Nous discutons de la manière dont les dirigeants d’EA peuvent réaliser ces actions tout en les alignant sur les trois principales priorités critiques de la mission de la C-suite.

  • Accélérer le numérique
  • Gérer les dépenses
  • Tirer parti des talents

Tableau 1 : Sept mesures que les dirigeants d’EA doivent prendre pour aider leur organisation à surmonter les difficultés économiques

Analyse

Accélérer le numérique

Accélérer le numérique implique de planifier la mise en œuvre des dernières technologies numériques pour créer de nouveaux modèles commerciaux et opérationnels, améliorer les processus organisationnels et renforcer les interactions entre les personnes, les organisations, les actifs et les objets. Les dirigeants d’EA peuvent aider à sélectionner et prioriser les bons investissements numériques.

 

Action 1 : Construire une vision future du client et de l’employé pour accélérer les bons investissements numériques organisationnels.

 

Le défi

Alors que les canaux numériques deviennent de plus en plus les principaux véhicules d’engagement, les dirigeants d’entreprise doivent identifier et prendre les bonnes décisions d’investissement numérique pour améliorer simultanément l’expérience client (CX) et l’expérience employé (EX).5 Sans investissement dans les technologies CX et EX, les organisations échoueront. pour fidéliser les clients et les talents rares, ainsi que pour améliorer l’efficacité organisationnelle et la productivité des employés.6

Comment les architectes d’entreprise peuvent vous aider

Diriger avec l’architecture d’entreprise :Identifier les opportunités commerciales et d’applications qui amélioreront le flux de valeur pour les clients et les employés qui les soutiennent. Utilisez les activités d’architecture d’entreprise pour permettre aux équipes de fusion CX et EX de lier les efforts informatiques à l’orientation et à la stratégie de l’entreprise, de combler l’écart entre la stratégie et l’exécution, et de concevoir et de mettre en œuvre une feuille de route d’investissement numérique priorisée et axée sur les résultats.

Placez le client au centre de l’analyse : identifiez qui est le client et placez le client au centre de l’analyse. Utilisez une méthodologie de réflexion conceptuelle et des livrables tels que des cartes de parcours client et des plans de services pour définir les services et les expériences qui répondent aux besoins des clients.

Concevez l’EX : Associez le CX à l’EX. Suivez une méthodologie et une approche similaires pour concevoir du CX, mais placez l’employé au centre de l’analyse.

Identifiez les besoins de changement et élaborez des feuilles de route : utilisez la conception CX et EX future pour déterminer ce qui doit changer au niveau des personnes, des processus, de la technologie et des informations pour mettre en œuvre la conception. Travailler avec les équipes de fusion CX et EX ainsi qu’avec le bureau de gestion de projet, le cas échéant, pour développer les feuilles de route, les portefeuilles de projets et les backlogs de produits pour exécuter les initiatives CX et EX.

Créez le plan d’investissement : utilisez les exigences de changement, les feuilles de route, ainsi que le portefeuille de projets et le backlog de produits pour déterminer quelles capacités CX et EX doivent être créées et quand. Déterminez également la portée et l’ampleur de l’investissement nécessaire pour combler l’écart entre la stratégie CX et EX et l’exécution.

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Action 2 : Investir dans l’IA et les initiatives numériques autonomes qui rendront l’organisation plus intelligente, plus rapide et plus simple.

 

Le défi

Les organisations ont tout à gagner à investir dans l’IA et les systèmes autonomes.7 Cependant, les dirigeants et les dirigeants d’entreprise doivent considérer et relever de nombreux défis pour y parvenir.8,9 Ces défis incluent le manque de compréhension de cette technologie complexe et le manque de au rythme du rythme rapide de l’innovation. Ils incluent également les droits de propriété intellectuelle, les problèmes de confidentialité et de sécurité des données, les biais algorithmiques, l’éthique numérique et leur impact sur les humains, ainsi que la compréhension d’un marché concurrentiel et encombré.

Comment les architectes d’entreprise peuvent vous aider

Identifier les opportunités d’IA et de systèmes autonomes : identifiez les opportunités commerciales dans lesquelles l’IA et les systèmes autonomes peuvent aider l’organisation à créer de nouveaux modèles commerciaux et opérationnels et à rationaliser les opérations. Assurez-vous que les résultats commerciaux ciblés pour l’IA et les systèmes autonomes correspondent aux capacités commerciales de l’organisation et, par conséquent, aux investissements de l’organisation dans l’IA et les systèmes autonomes. Évaluez les processus de l’organisation et identifiez les domaines dans lesquels l’IA et les systèmes autonomes peuvent automatiser et rationaliser les processus (automatiser les tâches répétitives, analyser les données pour identifier les modèles et les tendances et permettre l’analyse prédictive). Concentrez les investissements des entreprises dans l’IA et les systèmes autonomes sur les domaines les plus susceptibles de générer la valeur actuelle nette (VAN) et le retour sur investissement les plus élevés.

Travailler avec les parties prenantes pour formuler la stratégie d’IA et d’autonomie : travailler avec un large groupe de parties prenantes de l’entreprise pour formuler la stratégie d’IA et d’autonomie d’entreprise. Formez un conseil stratégique d’entreprise en matière d’IA et de cloud autonome composé de membres issus d’équipes et de perspectives diverses afin que l’IA et la stratégie autonome ne soient pas considérées comme un problème informatique développé en vase clos. Établir un centre d’excellence en matière d’IA et d’autonomie en tant que fonction exclusivement informatique. Veiller à ce que la pratique EA crée et dirige

Action 3 : Créer des mesures axées sur les résultats commerciaux pour mesurer et gérer les investissements numériques.

Le défi

La transparence et la responsabilité sont essentielles pour accélérer la fourniture des avantages numériques. La plupart des organisations ne créent pas de mesures numériques visibles et explicites. Le manque de lien entre les résultats commerciaux, les mesures axées sur les résultats commerciaux, les mesures axées sur les résultats technologiques et les mesures opérationnelles technologiques permet à certains dirigeants d’entreprise d’échapper à la responsabilité des mauvais résultats. Cela a un impact sur la performance financière.10,11

Comment les architectes d’entreprise peuvent vous aider

Créez des métriques axées sur les résultats : aidez les responsables métier et informatiques à créer des métriques axées sur les résultats pour mesurer les résultats opérationnels et commerciaux. Ceux-ci doivent être liés aux résultats métier dont dépendent les responsables métier et informatiques, ainsi qu’aux résultats qui en dépendent. Utilisez des mesures axées sur les résultats pour mesurer et rendre compte des résultats des investissements numériques, créer une connaissance de la situation pour gérer les risques opérationnels et mesurer l’état de préparation de la technologie pour soutenir les résultats commerciaux. Utilisez des mesures axées sur les résultats pour faciliter des conversations éclairées avec les dirigeants d’entreprise afin d’influencer les priorités et les investissements numériques.

Identifier les dirigeants d’entreprise responsables d’un domaine fonctionnel : travailler avec les dirigeants d’entreprise pour prioriser les investissements numériques axés sur l’impact financier et la génération de résultats commerciaux. Discutez avec des chefs d’entreprise fonctionnels pour comprendre quels aspects de l’investissement numérique doivent être mesurés et comment. Identifiez toutes les autres initiatives contributives en cours qui permettront collectivement d’obtenir les résultats commerciaux souhaités et l’impact financier de l’investissement numérique. Veiller à ce que les initiatives de contribution ciblent les améliorations des activités clés de la chaîne de valeur, telles que les principaux indicateurs de progrès vers l’objectif commun.

Construire une hiérarchie de métriques : créez des hiérarchies de métriques axées sur les résultats pour relier les métriques opérationnelles technologiques aux métriques axées sur les résultats technologiques, aux métriques axées sur les résultats commerciaux et aux résultats commerciaux. Utilisez la hiérarchie des mesures pour décrire visuellement les dépendances entre les initiatives d’investissement numérique qui ont toujours été menées de manière indépendante et cloisonnée. Facilitez l’intégration des efforts cloisonnés en créant un modèle de hiérarchie de mesures (livrable) qui reflète la hiérarchie des mesures de résultats commerciaux et techniques pour les initiatives connexes qui génèrent collectivement l’investissement numérique.

Réconcilier les indicateurs de plusieurs dirigeants d’entreprise : guidez les discussions entre les dirigeants d’entreprise à l’aide d’une approche de cartographie de la chaîne de valeur. Montrez comment les résultats commerciaux de haut niveau sont obtenus et qui est responsable de chaque activité au sein de la chaîne de valeur. Montrez comment les initiatives d’investissement numérique sont liées aux efforts de l’entreprise et comment les initiatives impactent collectivement la rentabilité. Limitez le nombre de mesures permettant de mesurer les initiatives numériques et surveillez leurs progrès pour garantir que les dirigeants d’entreprise se concentrent sur les quelques mesures qui alignent l’informatique sur les résultats visés.

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Gérer les dépenses

La gestion des dépenses signifie maximiser la valeur des dépenses de l’entreprise tout en réduisant les coûts. Il s’agit d’un ensemble de pratiques qui garantissent que les organisations prennent des décisions en matière de dépenses dans l’intérêt des résultats financiers et de l’efficacité de l’entreprise. Les dirigeants d’EA peuvent contribuer à maximiser la valeur des dépenses de l’entreprise.

 

Action 4 : Faciliter les décisions de compromis en aidant l’organisation à prendre des décisions d’investissement et de changement technologiques plus intelligentes et plus efficaces.

 

Le défi

Depuis 2018, les PDG ont augmenté leurs investissements dans la numérisation de leurs entreprises et dans les technologies de l’information.12 Dans un contexte économique difficile, les PDG et les conseils d’administration souhaitent désormais voir les bénéfices nets et nets des investissements numériques qui contrecarrent les vents contraires économiques.13 Ils s’attendent à ce que leurs DSI orchestrent des initiatives à travers l’entreprise qui génèrent collectivement des « dividendes numériques ». Au-delà des avantages indirects réalisés jusqu’à présent, ils s’attendent à des améliorations de la situation financière des entreprises grâce aux technologies numériques. Cela nécessite une liste hiérarchisée de compromis en matière de ressources en matière de gestion des coûts et de budgétisation.

Comment les architectes d’entreprise peuvent vous aider

Posez les bonnes questions pour inciter à prendre des décisions de compromis : Posez des questions sur les initiatives numériques potentielles qui soutiennent le type d’impact financier avec lequel l’organisation souhaite contrer les vents contraires économiques. Identifiez le type d’impact financier souhaité par le PDG, le CFO et le CIO, et priorisez les initiatives numériques qui le soutiennent. Demandez-vous comment cette initiative soutient-elle nos objectifs de réduction des coûts ? Comment cette initiative soutiendra-t-elle nos objectifs de fidélisation de la clientèle ? De combien? Cela répond-il à notre valeur économique ajoutée, à notre retour sur investissement, à notre retour sur actifs et à d’autres indicateurs de performance financière ?

Utiliser l’architecture d’entreprise pour prendre des décisions de compromis en matière d’investissement technologique : utiliser les activités d’architecture d’entreprise et une combinaison de livrables d’architecture d’entreprise pour articuler et guider la prise de décision d’investissement basée sur la technologie afin que l’organisation puisse réaliser sa stratégie. Fournir des conseils qui aligne les investissements dans les projets et les produits avec les buts, les objectifs et les résultats de l’entreprise. Identifiez les opportunités commerciales et les applications correspondantes dans le portefeuille d’applications et de produits qui amélioreront le flux de valeur vers les clients et les employés qui les soutiennent. Utilisez les livrables de l’architecture métier comme contribution et comme catalyseur pour aider les chefs de produit et les équipes agiles à identifier et accélérer la livraison. Élaborez des feuilles de route qui reflètent les investissements et les modifications apportées au parc informatique sous-jacent.

Collaborer avec les parties prenantes pour prioriser les bonnes initiatives numériques : Travailler avec les dirigeants d’entreprise pour prioriser les initiatives nouvelles et en cours en fonction de leur impact potentiel sur les résultats financiers. Veiller à ce que les initiatives nouvelles et en cours disposent de ressources adéquates. Recommandez à l’organisation de suspendre ou d’arrêter les initiatives ayant moins d’impact. Veiller à ce que, dans une économie tendue, les investissements numériques sélectionnés génèrent des bénéfices plus rapidement. Développez un récit qui explique votre réflexion et que vous pouvez communiquer aux parties prenantes pour susciter l’adhésion.

Utilisez différentes techniques financières pour prendre des décisions de compromis : prenez des décisions éclairées concernant les investissements numériques en travaillant avec le service financier pour comparer les options d’investissement et déterminer laquelle est la plus viable financièrement. Utilisez différentes techniques financières telles que le retour sur investissement, la VAN, le taux de rendement interne et la période de récupération. Utilisez l’analyse coûts-avantages pour quantifier les coûts et les avantages de chacun et comparez-les afin de déterminer lequel offre le plus grand avantage net. Utilisez la planification de scénarios pour considérer des concepts opposés qui correspondent à différentes stratégies de prise de décision et explorez l’impact de ces mondes potentiellement différents. Utilisez des tableaux de bord prospectifs pour mesurer et suivre l’impact des investissements numériques. Utilisez l’analyse de sensibilité pour évaluer l’impact des changements de différentes variables sur la viabilité financière d’un investissement numérique.

Identifiez les compromis et prenez la décision d’investissement : examinez les avantages de différentes analyses de rentabilisation et utilisez l’analyse des compromis dans le processus de prise de décision pour évaluer les avantages et les coûts des différentes options numériques. Évaluez les forces et les faiblesses relatives de chaque option. Déterminez lesquels offrent la plus grande valeur en fonction de critères, tels que le choix d’un investissement CX/EX plus coûteux, mais qui augmente les interactions et la satisfaction des clients, et génère des revenus et une rentabilité. Faciliter la redéfinition continue des priorités des investissements numériques pour répondre et contrecarrer l’évolution des conditions économiques.

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Action 5 : Accélérer la migration vers le cloud pour devenir une organisation rentable, agile et adaptative.

Le défi

La migration vers le cloud implique le déplacement d’applications, de données et d’autres ressources d’une infrastructure sur site vers une infrastructure basée sur le cloud. La migration vers le cloud apporte de nombreux avantages, notamment une flexibilité, une évolutivité et des économies accrues. Mais cela pose également de nombreux défis, notamment la complexité, le risque de concentration, la sécurité, les performances et les coûts. Sans une stratégie cloud d’entreprise, il est peu probable que les organisations atteignent les résultats commerciaux et technologiques visés.14 Une poussée informatique en faveur d’une stratégie cloud d’abord sans l’adhésion et le mandat de l’entreprise est susceptible d’échouer.15

Comment les architectes d’entreprise peuvent vous aider

Développez une stratégie cloud d’entreprise : maximisez les avantages de l’utilisation du cloud en aidant les dirigeants d’entreprise à créer une stratégie cloud qui permet des initiatives de transformation et d’optimisation numériques. Assurez-vous que les résultats commerciaux visés par l’utilisation du cloud correspondent aux capacités commerciales de l’organisation et, par conséquent, aux investissements de l’organisation dans le cloud. Utilisez la stratégie cloud comme base pour élaborer des plans de mise en œuvre.

Déterminez et hiérarchisez ce qui peut être migré vers le cloud : utilisez l’architecture d’entreprise et la gestion du portefeuille d’applications pour évaluer le parc informatique et l’environnement de l’organisation. Analysez les systèmes, les applications et l’infrastructure de l’organisation pour déterminer quelles ressources peuvent être déplacées vers le cloud et lesquelles doivent rester sur site. Concentrez-vous sur les ressources pour lesquelles il existe un arriéré de dette héritée et technique. Utilisez l’évaluation pour identifier les défis et les risques qui peuvent survenir pendant le processus de migration.

Préparez une analyse coûts-avantages : déterminez si le cloud computing est le bon choix pour l’organisation en vous assurant que les avantages dépassent les coûts. Identifiez les avantages potentiels en matière de dépenses d’investissement par rapport aux dépenses d’exploitation liés à un investissement dans le cloud. Considérez les avantages de l’évolutivité. L’évolutivité permet à l’organisation d’ajouter ou de supprimer des ressources rapidement et facilement. Cela permet d’éliminer le surprovisionnement, qui peut s’avérer coûteux et inutile. Évaluez également les avantages de la reprise après sinistre, notamment la sauvegarde de la réplication des données qui peut aider les entreprises à se rétablir rapidement. Estimez les coûts associés à la migration vers le cloud. Tenez compte du coût de la migration des données et des applications existantes. Tenez également compte des frais d’abonnement, du coût de la formation des employés à l’utilisation de nouvelles solutions basées sur le cloud, des coûts de support continu et des mesures de sécurité supplémentaires nécessaires pour sécuriser les données.

Sélectionnez les fournisseurs de services cloud : aidez l’organisation (sécurité, ressources humaines, finances, juridique, gestion des risques, opérations informatiques et développement) à sélectionner les bons fournisseurs de services cloud. Tenez compte de critères tels que la taille, la fiabilité, la sécurité, l’évolutivité et la rentabilité des fournisseurs. Évaluez la compatibilité du service cloud avec les systèmes et applications existants de l’organisation.

Établissez un cadre de gouvernance et d’assurance de la migration vers le cloud : assurez-vous que les avantages de la migration vers le cloud l’emportent sur les risques associés. Créez un cadre de gouvernance et d’assurance avant de migrer vers le cloud. Incluez la stratégie cloud, les critères de sélection des fournisseurs de services cloud, les politiques de classification et de protection des données, le contrôle d’accès et la gestion des identités dans le cadre de la gouvernance cloud. Assurer le respect des exigences réglementaires telles que le règlement général sur la protection des données, la loi sur la portabilité et la responsabilité de l’assurance maladie et la norme de sécurité des données de l’industrie des cartes de paiement. Instaurer des contrôles et des normes pour garantir que les objectifs de gouvernance cloud de l’organisation sont atteints.

Concevoir l’infrastructure cloud : concevoir l’infrastructure de l’état cible qui sera utilisée pour prendre en charge les systèmes et les applications de l’organisation, aujourd’hui et à l’avenir. Créez une architecture réseau sécurisée, concevez des solutions de stockage et déterminez le meilleur modèle de déploiement cloud pour chaque application ainsi qu’une stratégie de sortie.

Désigner des talents EA pour soutenir les équipes de fusion de migration vers le cloud : Déterminer quels types d’architectes de domaine (métier, informations, solution, produit, applications, infrastructure, sécurité) seront nécessaires pour soutenir les équipes de fusion qui migrent des ressources vers le cloud. cloud avec une perturbation minimale des opérations quotidiennes. Faites participer différents architectes de domaine aux initiatives de migration vers le cloud et hors du cloud, selon les besoins, pour résoudre les problèmes en temps réel dans le cycle charge de travail par charge de travail.
Optimiser l’infrastructure cloud : assurez-vous que les systèmes et applications de l’organisation sont entièrement optimisés pour le cloud. Concevez des systèmes et des applications pour tirer parti des fonctionnalités et capacités natives du cloud telles que la mise à l’échelle automatique et la tolérance aux pannes. Assurez-vous que les données de l’organisation sont migrées vers le cloud de manière sécurisée et efficace. Surveiller l’infrastructure de l’organisation pour s’assurer qu’elle est sécurisée, fiable et rentable.

Action 6 : Remettre en question les flux de travail et les processus pour rendre l’organisation plus rapide, plus simple et plus agile.

Le défi

Dans une économie turbulente, les PDG et les conseils d’administration souhaitent voir les bénéfices nets et nets des investissements numériques qui permettent de contrer les vents économiques contraires.16, 17 Pour rester compétitives et accroître la rentabilité, les organisations doivent augmenter leurs revenus, réduire leurs coûts et accroître leur productivité. et l’efficacité, se développer sur de nouveaux marchés et développer de nouveaux produits et services. Cela oblige les organisations à réorganiser continuellement leurs flux de travail et leurs processus pour les rendre plus rapides, plus simples et plus agiles.

Comment les architectes d’entreprise peuvent vous aider

Diriger avec l’architecture d’entreprise : travailler en étroite collaboration avec les responsables des processus métier pour comprendre les résultats commerciaux visés et les capacités commerciales futures. Analysez les processus métier existants et identifiez les silos, les lacunes, les goulots d’étranglement et les inefficacités. Recommander des améliorations des processus métier pour rationaliser les opérations et éliminer les inefficacités en construisant et en utilisant les livrables clés de l’architecture métier.

Aligner les flux de travail et les processus sur les résultats commerciaux : Analyser les modèles d’exploitation et de service de l’organisation. Collaborez avec les chefs d’entreprise et les propriétaires de processus pour comprendre leurs capacités commerciales et les résultats commerciaux ciblés. Identifiez les processus impactés où un changement est nécessaire et évaluez leur efficience et leur efficacité. Commencez par examiner les flux de valeur et les processus de bout en bout sous-jacents qui les animent.

Identifiez les domaines à améliorer : recherchez les silos, les goulots d’étranglement, les redondances, les gaspillages et les inefficacités qui peuvent être rationalisés et éliminés. Améliorez les flux de travail et les processus en appliquant les principes du Lean (éliminer le gaspillage et maximiser la valeur client) et en appliquant des méthodologies agiles (une approche itérative axée sur la collaboration, la flexibilité et la satisfaction du client).

Élaborer une feuille de route d’amélioration : construire des feuilles de route d’amélioration des processus et des flux de travail axés sur les projets et les produits. Définir la portée, les jalons, les échéanciers et les ressources (équipes de projet ou de fusion).
Identifier et mettre en œuvre de nouvelles technologies pour améliorer les processus et les flux de travail : évaluer les nouvelles technologies (IA, systèmes autonomes et cloud), identifier les opportunités pour leur utilisation innovante et les mettre en œuvre de manière à maximiser leur impact et à minimiser les perturbations de l’activité.

Mesurer l’impact des initiatives de changement : Concevoir des mesures pour lier le financement aux initiatives d’amélioration des flux de travail et des processus, ainsi qu’à la satisfaction des clients et des employés et aux résultats commerciaux. Aidez à créer des tableaux de bord d’exécution numérique, des outils d’analyse comparative des KPI et des tableaux de bord pour les responsables commerciaux et informatiques. Collectez et analysez les données et communiquez les résultats aux chefs d’entreprise et aux propriétaires de processus. Utilisez les données pour identifier les domaines d’amélioration future et effectuez continuellement les ajustements nécessaires.

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Tirer parti des talents

Tirer parti des talents implique de sécuriser, retenir, recycler et partager les talents numériques nécessaires pour accélérer les plans numériques. Les dirigeants d’EA peuvent contribuer au partage des talents.

Action 7 : Repenser les modèles et les pratiques de travail pour améliorer la manière dont l’organisation exploite les talents pour générer des résultats commerciaux.

Le défi

Malgré le ralentissement des embauches dans les entreprises et la réduction de leurs effectifs par certaines grandes entreprises technologiques, de nombreuses organisations sont confrontées à des pénuries de talents numériques dans un marché du travail hautement concurrentiel. De nombreuses organisations ont encore du mal à recruter les talents numériques essentiels dont elles ont besoin pour accélérer la rentabilisation de leurs initiatives numériques clés. De plus, la pénurie de talents est exacerbée par la conception organisationnelle, le modèle opérationnel, les comportements cloisonnés, les pénuries de talents, la résistance au changement et les problèmes de leadership.18, 19, 20, 21, 22.

Comment les architectes d’entreprise peuvent vous aider

Soutenir la prestation numérique démocratisée : apportez des talents EA (architectes commerciaux, d’informations, de solutions, de produits, d’infrastructure et de sécurité) aux équipes de fusion et de produits dirigées par l’entreprise. Donnez la priorité aux initiatives numériques à fort impact où les délais de mise sur le marché sont critiques. Renforcez les équipes de fusion avec l’expertise EA, en aidant les chefs d’entreprise, les chefs de produit, les technologues et autres experts informatiques à atteindre les résultats commerciaux visés. Équipez les autres, en particulier les technologues d’entreprise internes, pour développer des capacités commerciales, des actifs et des canaux numériques afin d’engager les clients. Donnez aux autres les moyens de participer à la fourniture de solutions numériques dans le cadre d’un écosystème et éliminez les obstacles psychologiques et bureaucratiques au partenariat stratégique.

Améliorez la pratique EA : Transformez la pratique EA traditionnelle en un cabinet de conseil en gestion interne qui propose un ensemble de « services » pour répondre aux besoins des clients internes. Faire évoluer l’état d’esprit d’EA pour soutenir une prise de décision démocratisée en acceptant que toutes les décisions numériques menées par les entreprises ne doivent pas nécessairement être gouvernées de la même manière.

Établir une communauté de pratique : Créer une communauté de pratique EA pour permettre aux équipes de fusion de créer des solutions numériques plus rapidement et avec une meilleure qualité, tout en améliorant continuellement le support apporté à ces équipes. Soutenez les efforts de livraison des équipes de fusion en leur permettant de fonctionner en toute autonomie, en libre-service et de co-créer avec leurs pairs sur des plateformes technologiques partagées. Prenez des décisions en matière d’architecture de produit au niveau du produit et de l’entreprise en donnant aux membres de la communauté de pratique les moyens d’exercer leurs droits de vote.

Construire une architecture minimale viable (MVA) : construire et mettre à jour périodiquement une architecture minimale viable. Pour ce faire, travaillez avec les propriétaires de produits, à travers une communauté de pratique, et en donnant aux membres représentatifs des équipes produit des droits de vote et des opportunités de partager leurs défis et leurs commentaires. Assurez-vous que le MVA élimine la dette technique, qu’il est évolutif, qu’il est conforme aux normes, modèles et conceptions de l’entreprise et qu’il est réutilisable. Inclure les principaux livrables dans le MVA, les composants d’architecture de référence, les normes, les principes et les modèles de conception de gamme de produits.

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Preuve

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12 Enquête Gartner 2022 auprès des PDG et des dirigeants d’entreprise. Cette enquête a été menée pour examiner les points de vue des PDG et des dirigeants d’entreprise sur les problèmes commerciaux actuels, ainsi que sur certains domaines d’impact de l’agenda technologique. L’enquête a été menée de juillet 2021 à décembre 2021, avec des questions sur la période de 2021 à 2023. Un quart de l’échantillon de l’enquête a été collecté en juillet et août 2021, et les trois quarts ont été collectés entre octobre et décembre 2021. Au total , 410 PDG et autres dirigeants d’entreprise activement employés se sont qualifiés et ont participé. La recherche a été collectée via 382 enquêtes en ligne et 28 entretiens téléphoniques.

L’échantillon composé par rôle était composé de PDG (n = 253) ; Directeurs financiers (n = 88) ; COO ou autres cadres de niveau C (n = 19) ; et présidents, présidents ou administrateurs de conseils d’administration (n = 50). La composition de l’échantillon par emplacement était l’Amérique du Nord (n = 176), l’Europe (n = 97), l’Asie/Pacifique (n = 86), l’Amérique latine (n = 40), le Moyen-Orient (n = 4) et l’Afrique du Sud ( n = 7). La composition de l’échantillon par taille était de 50 millions de dollars en tonnes

Clé des acronymes et termes du glossaire

Note 1 : Quatre scénarios économiques possibles

Retour en force à la croissance : une situation dans laquelle les investisseurs s’attendent à un retour en force de l’économie. Accompagné d’une forte augmentation de la production de biens et de services.
Coincé dans le temps et grande stagflation : La stagflation est un cycle économique caractérisé par une croissance lente et un taux de chômage élevé accompagné d’inflation.
Atterrissage en douceur et réamorçage lent de la pompe : Un atterrissage en douceur est obtenu lorsque la banque centrale manipule la politique monétaire pour empêcher la surchauffe de l’économie, sans créer de ralentissement grave, en augmentant les taux d’intérêt. En termes économiques, la réamorçage de la pompe fait référence au fait que la banque centrale stimule la croissance, en période de ralentissement économique, en augmentant la masse monétaire grâce à la baisse des taux d’intérêt et à d’autres opérations d’open market. La baisse des taux d’intérêt encourage les entreprises à investir et à dépenser, stimulant ainsi la croissance.
Crise financière : Il s’agit d’une période où les institutions financières, les marchés, les entreprises et les consommateurs connaissent simultanément de graves difficultés économiques. Généralement accompagné d’une forte baisse de la valeur des actifs, associée à des problèmes de liquidité, conduisant à un gel du système financier en tout ou en partie.

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