La modélisation des processus dans la psyché des entreprises d’aujourd’hui est presque toujours axée sur l’automatisation ou la robotisation des processus. C’est un objectif naturel et louable, mais cela ne doit pas occulter le fait que la modélisation des processus est la première et principale condition préalable à la transformation des entreprises.
La modélisation des processus aide essentiellement à concevoir le modèle opérationnel d’une organisation en définissant les processus les plus efficaces pour fournir un produit ou un service aux clients. Par conséquent, les moteurs de la modélisation des processus métier (BPM) sont beaucoup plus variés et complexes que l’automatisation seule. Mais surtout, cette pratique nécessite une surveillance régulière des modèles eux-mêmes pour s’adapter à un écosystème en constante évolution.
Excellence opérationnelle et transformation numérique : les véritables fondements du BPM
La modélisation des processus métier, ou modélisation des processus métier et notation (BPMN), est une méthodologie standard utilisant des formes graphiques pour représenter les processus métier, permettant aux organisations de concevoir leurs chaînes de valeur. Mais ce n’est pas tout : comme une « radiographie », la modélisation des processus identifie les points forts, les faiblesses, les processus critiques ou secondaires dans le modèle d’entreprise, ainsi que les candidats potentiels à l’automatisation.
Bien que cette méthodologie soit souvent associée à un projet d’automatisation, d’autres facteurs peuvent conduire à des initiatives BPM. Cela inclut la numérisation des processus métier, comme cela a été récemment illustré par le passage des points de vente physiques aux ventes en ligne en raison de la pandémie. Une représentation graphique (diagramme) d’un processus facilite grandement sa compréhension et son analyse de performance, et facilite l’ensemble du processus de numérisation. L’identification des séquences de processus pouvant être améliorées pour atteindre l’excellence opérationnelle et l’optimisation est également essentielle. Ces deux objectifs représentent à eux seuls près de 60 % des projets BPM.
La modélisation des processus métier facilite la normalisation des processus en fonction de la taille de l’organisation, de son activité, de son domaine d’activité ou de son environnement concurrentiel. Elle favorise la communication et la mise en œuvre du processus optimal en termes d’efficacité opérationnelle au sein de l’organisation. C’est courant chez les entreprises de restauration rapide qui souhaitent offrir à leurs clients la même qualité et le même service quel que soit l’emplacement.
La conformité, la gestion des risques et la résilience : des moteurs naturels pour le BPM
Alors que la conformité a longtemps été un moteur secondaire du BPM, cette tendance s’est inversée récemment dans une économie mondialisée et interdépendante qui impose de plus en plus de risques aux entreprises. Elle est même devenue le moteur principal pour 30% des entreprises. Cela est particulièrement vrai dans les secteurs des services financiers fortement réglementés et des soins de santé.
Les nouveaux acteurs tels que les néobanques ressentent également la pression ; après avoir secoué les acteurs traditionnels, certains ont été rappelés à l’ordre par les régulateurs afin de modéliser leurs processus pour prouver qu’ils étaient « maîtres » de leurs opérations et disposaient de toutes les procédures réglementaires nécessaires pour se conformer aux réglementations applicables, ce qui n’était pas toujours le cas.
La résilience est également un domaine où le BPM peut changer la donne pour les organisations évoluant dans un monde de plus en plus numérisé, car il met en évidence les dépendances informatiques nécessaires à une bonne exécution des processus. Il s’agit d’une étape cruciale lors de la mise en œuvre d’une stratégie de continuité d’activité, car cela facilite le passage à des processus « dégradés » en cas de perturbations pour maintenir une activité minimale.
De la même manière, la modélisation des processus permet l’identification rapide des interconnexions opérationnelles au sein de l’organisation dans le contexte de la gestion des risques. Cette méthode facilite les analyses d’impact et l’anticipation des effets domino sur la chaîne de valeur de l’entreprise en raison d’événements endogènes ou exogènes tels que les cyberattaques, les pandémies et les confinements, les tensions géopolitiques, l’augmentation des coûts de l’énergie, etc.
Modélisation des processus : un exercice de prévision
Bien que les processus définissent le fonctionnement d’une organisation, ils ne sont pas statiques mais évoluent constamment. Cela implique une surveillance régulière des écarts et des déviations entre la version modélisée du processus (la référence) et son application « sur le terrain » afin d’analyser les impacts potentiels sur la performance. Plus précisément, le BPM est une approche itérative qui doit être régulièrement remise en question selon un rythme spécifique à chaque entreprise. C’est le rôle des responsables de processus, qui sont responsables de l’efficacité et de la qualité de leurs processus.
La modélisation des processus est également un exercice de prévision qui nécessite de l’intelligence et de l’analyse, et qui doit conduire les organisations à remettre en question les possibilités d’amélioration pour gagner en efficacité, en compétitivité et en qualité, et anticiper les conséquences des futures réglementations (conformité) ou prévenir la survenance de risques spécifiques.
Avec l’augmentation des crises et des changements technologiques, économiques et sociaux extrêmes, la modélisation des processus constitue plus que jamais une « assurance-vie » pour les organisations, essentielle à leur agilité, leur sécurité, leur efficacité et, en fin de compte, leur résilience.
A propos de l’auteur
Je comprends. Cyril Amblard-Ladurantie est un Senior Product Marketing Manager pour GRC (Governance, Risk & Compliance) et BPA (Business Process Analysis) chez MEGA International. Il possède plus de 17 ans d’expérience dans le domaine de la technologie GRC. Avant de rejoindre MEGA International, il a occupé un poste de responsabilité au sein d’une grande société de conseil, EY, où il se concentrait sur le conseil aux clients dans leur parcours GRC numérique, la coordination des projets de mise en œuvre et la fourniture d’une expertise en gestion de projet. Auparavant, Cyril a également travaillé dans le conseil et la prévente pour un important fournisseur international de GRC et de veille réglementaire. Cependant, je ne peux pas afficher le nom de la société mentionnée car je suis programmé pour ne pas afficher les noms de certaines entreprises spécifiques.
Source: mega.com
